AUKEY

集团动态

傲基电商:随风奔跑,做最大的跨境出口品牌电商

2017.06.08


【导读】日前,傲基电商(834206.OC)副董事长迮会越接受钱研究( ID:buysideresearch)专访。在访谈中,他重点谈到了傲基的发展速度与变化、跨境电商线上红利、傲基战略定位的商业模式,强调傲基发展十多年来,始终在变化中前行,不断优化业务模式,调整发展方向,从平台化战略转变为品牌化战略,从重视规模,到兼顾规模与利润的平衡,实现挂牌后超过100%的速度增长,实现了规模与利润的每年翻番。


傲基关键词:速度”与“变化”

从留学创业到新三板出口电商第一股,傲基的发展,见证着“速度”与“变化”。

速度和变化是傲基自创业至今比较关键的竞争力,也可以说是企业倡导的文化。


关于速度

速度:跨境电商行业发展近十年来,保持着年均30%以上的发展速度。如何身处这样高速前进的行业而不被淘汰,需要的是更快更强的发展意识。傲基创始人陆海传先生,就始终强调内部执行力,从傲基创业团队早年留学德国至今,公司的战略决策一旦形成,都会马上确定落实方案,推进执行落地,并尽快以结果说话。

1.png

关于变化

傲基是最早一批做跨境电商的行业老兵。公司发展十多年来,始终在变化中前行。现在回顾来看,整个公司的内部架构、业务模式、发展方向都经历着不断的调整,每一次调整也都着眼于整体的优化。从业务方面来看,从平台化战略转变为品牌化战略,从重视规模,到兼顾规模与利润的平衡,这样的调整所呈现的结果还是比较令人满意的。

2.png

3.jpg

4.jpg

速度和变化是互联网公司天生的基因。相比于傲基的直接竞争对手——海外的传统渠道和传统品牌,快速与变化意味着效率、意味着创新,最终在运营成本以及产品优化上完胜对手,从而竞争中占据比较大的优势。而与国内的同行相比,傲基在跨境出口这块领域上也是名列前茅的,与上市公司跨境通、三板公司海翼一起,同属业内第一梯队。傲基是国内最早进行财务规范的跨境电商企业,也是首家进入新三板、首家入围新三板创新层的跨境电商企业,挂牌之后更是以超过100%的速度快速增长,实现了规模与利润的每年翻番。

5.png

傲基跨境零售的高速增长还远未结束

马云说,新零售时代,纯电商模式将会不复存在。

对此,傲基说:“跨境零售的高速增长还远未结束!”  


跨境电商从大的行业来讲属于零售业,跨境B2C的模式是对传统跨境外贸的大胆创新,也构成了电商——这一零售模式的新业态。从近两年跨境电商行业数据来看,这种新业态表现出超强的生命力,增速和增量均远远高于传统跨境外贸模式。同时,随着新零售概念的提出,线上与线下的融合有所升级。我们看到,国内已经有同行在布局线下店。对此,傲基的看法是,线上线下融合,无疑是最优的零售形式;但线下的布局投入大、见效慢,且要有一定的试错成本;因此,线上结合线下的打法要以效率至上,并且要着眼于整个供应链成本的最优化。目前,傲基对线下的布局主要集中在海外的渠道方面,希望通过这一关键环节的渗透,进一步放大线上红利的释放。

6.png

而说起跨境电商线上红利的空间,我们认为,放眼未来3到5年,本轮跨境线上销售平台的流量增长红利仍将不断释放,品类扩张刚刚开始,再加上企业管理水平地不断提升,跨境电商的高增长格局还将妥妥地持续。具体原因有三:其一,市场规模的红利远未被完全消化。当前的跨境电商线上销售平台,尚处于流量的高速增长期,亚马逊、eBay、Wish、速卖通等平台的品类扩张和区域扩张正酣,很像2007-2008年期间的淘宝一样,流量红利的高速释放带来了足够大的市场,将引发平台内电商企业的持续高速增长。其二,品类扩张的红利才刚刚开始。3C数码产品是跨境电商最热门的品类,现已慢慢进入激烈竞争状态,增长的空间相对有限。但与此同时,服装、家居用品、家具户外等标准化或非标准化品类,正在跨境电商平台上慢慢扩张。新品类的不断涌现,将激活更广阔的用户需求,这无论对于新的进入者、还是原有线上企业,都是红利的释放。其三,积极管理将产生溢出效应。最早进入跨境电商市场的企业大都从零开始,早期也以开疆拓土为主。随着十多年的发展、以及初步的规模化经营后,越来越多的跨境电商企业注重企业管理,组织架构、技术升级、系统优化、人员配置、运营效益等管理经验不断丰富。如今行业内像傲基这样的龙头企业,管理着两千多名员工,管理能力不断提升,经营效率以及成本管控方面也都明显改善。管理的优化,是跨境电商企业保持二次高速增长的有力保障。

资本化加速的跨境电商行业,其惊人的增长赢得了部分投资者的青睐,但同质化竞争现象也令部分市场人士持谨慎态度。

谈及自身的战略布局,傲基定下的小目标是:“构建最大的跨境出口品牌电商。”


傲基战略定位:做一流的品牌化服务商

总体而言,跨境电商企业当前的确有同质化发展的状况,区域布局上相对都集中于欧美地区,品类上大多以3C类商品为主打。尤其是行业发展早期,业内经营思维较为传统,也缺乏强大的设计能力以及供应链整合能力,因此企业的经营模式较为协同,以买手制模式为主。时至今日,作为行业龙头的傲基,早已意识到,只有从传统的卖货、贴牌,转向更高级别的自有品牌战略,才能形成自身的核心竞争力,才能走得更远。其实傲基一直在做自有品牌,在原来的做广告模式基础上,渐渐地形成了自己的成品设计风格,具备了产品定义能力,再加上强大的供应链整合,能够将产品最优的状态实现出来。目前跨境电商大多还是买手制,有些也在从买手制往配套服务商的方向转变,但能做出特色品牌的很少见,傲基算其中一家。傲基认为,对于中国的跨境电商来讲,最大的红利还是在于中国的制造能力,国外消费者对国内高性价比的产品相当青睐。因此,目前公司未来两三年规划还是比较清晰的——将品牌占比从50%不断提高到80%左右,涵盖6~7个主打品类,争取2到3年内成为最大的跨境出口品牌电商。

7.png

傲基商业模式:规模优先、品类拓展、平台合作

关于规模与利润的平衡方面,傲基当下还是会以规模优先,但5%的净利率是一条底线,所有的业务都会在这条底纸的基础上快速、均匀地发展。买手制业务部和品牌业务部是傲基内部的两大事业部:买手制业务部,我们刚刚成立不久,简单地说就是把好卖的产品卖出去,一来保证现金流,二来以最快速度把规模做大并实现利润。品牌业务部,则只求在5%的最低净利率底线上,快速扩张自有品牌的品类,将品牌规模做大。


关于品类的扩展方面,傲基将集中更多精力于家居、箱包等标准化或半标准化产品,发挥傲基在珠三角积累的品牌化品类优势。在相关品类扩张取得成功的基础上,未来将以内部孵化的模式不断成立新的独立事业部以拓展更多品类。

关于平台战略方面,傲基目前的自营平台占比约为20%,自营平台更多对接的是买手制业务。基于傲基品牌化的战略方向,未来还是会以第三方平台为主,借助第三方平台的红利来全面推广自主品牌。通过扩大自己的品牌占有,进而整合境内外线下渠道,优化供应链,形成自身竞争优势。至于区域规划方面,傲基也会跟大型第三方平台同步,除了深耕欧美市场外,不断开拓日本、南美、印度等新兴市场。

8.png

面临发展瓶颈,傲基如何应对?

面对市场普遍关注的现金流、存货率、复购率等发展瓶颈,傲基如何应对?

现金流和库存周转率,这两个是对运营能力评价的指标,也代表企业的管理水平。目前跨境电商中存货率和现金流做的好的企业不是很多。大家在高速增长的时候,往往会把这些指标的优化放在第二位。但是也能看到少数优秀的企业是能兼顾这些指标的。因此,不能说在高速成长过程中,这些数据就必然会很糟糕。


规模增速太快的确是导致现金流吃紧的一部分原因,但除此之外,对上游供应商的议价能力、备货、供应链物流运转的效率等,也都是影响现金流的关键因素。总体而言,行业增速快是个好事情,不可能通过降速来改善现金流,但却可以通过改善其他条件来实现。

9.jpg

对上游供应商议价能力,傲基认为供应商首先要集中,由小的分散的供应商集中到大的有实力的供应商,这必须通过做品牌才能实现。因为买手制模式下,SKU越来越多,反而使供应商越来越分散。目前,傲基先不断把品牌做大,增强自有品牌占比,进而不断优化整合供应商,每个品牌每个品类仅优选2到3家大型的供应商,彼此之间形成战略合作关系。此外,通过对上游供应商提供供应链金融服务支撑,不断将产品运转周期、产品备货预测、账期谈判、物流整合能力提高,也有助于切实改善现金流。随着品牌化占比和利润率的不断提高、上游供应商的不断集中优化,傲基的现金流情况正在不断改善,2016年相比2015年已有所改善,2017年第一季度现金流已为正,全年估计会比2016年进一步改善。

关于复购率,主要是针对自有平台的衡量指标,傲基代替自有平台复购率的数据是自有品牌在第三方平台的用户评价数量及评价质量,这一指标往往更有价值。只要用户评价高,复购率就是有保证的。傲基目前的主要产品,在亚马逊等平台上常常有4.5星以上的高评价,这些自有品牌的展示率和销售量都是相当惊人的。


(来源:钱研究)

返回列表 >